In het boek worden vier belangrijke transformaties beschreven.

…. De eerste transformatie gaat over het opruimen van je oude programma’s. Deze programma’s worden ook wel onze schaduw genoemd omdat we hier eigenlijk niet naar willen kijken, het zijn vaak de minder prettige kanten van onze persoonlijkheid. Maar de oude programma’s zijn ook onze meest vertrouwde manier van doen. Voor je het doorhebt zit je weer in je oude modus en dat geeft veel veiligheid en vertrouwdheid. Je weet wat je hebt en het levert ook altijd wat op. Maar er ligt ook altijd een angst onder, of een tekort of begeerte. …. Als we onze egokrachten overstijgen wordt onze persoonlijkheid een zuiver en goed afgestemd instrument. Je gaat zien dat je persoonlijkheid slechts een deel is van jouw identiteit, van wie jij bent. ……

….. Tijdens de tweede transformatie ontdek je jouw ware identiteit, de kleur van je ziel. Je maakt verbinding met je Hoger Zelf, met wie je in diepste essentie bent. ….

….. Bij de eerste en tweede transformaties gaat het nog steeds om jou, om jouw persoonlijkheid en jouw bezieling. Bij de derde transformatie wordt gevraagd of je bereid bent om jezelf met je persoonlijkheid en jouw bezieling volledig ten dienste te stellen van het grotere geheel. Dat is andere koek. Dan gaat het niet langer om jou, om wat ‘ik’ wil manifesteren. Bij de transformatie naar eenheidsbewustzijn staat dat ‘ik’ ineens niet meer centraal. Deze transformatie maakt jou deel van het geheel. Dat betekent dat je automatisch bent afgestemd op het geheel en handelt in belang van dat geheel omdat je dat als deel van jezelf ervaart….

….. De vierde transformatie is de verbinding met de bron. Dit brengt ons nog dieper naar onze binnenwereld, naar het fundament van ons bestaan. We maken verbinding met de scheppende kracht die ten grondslag ligt aan alle leven en aan alle materiële vormen. We verbinden ons met deze liefde en leegte en worden hier één mee, omdat het onze oorspronkelijke natuur is. Op dit niveau weet je jezelf gedragen en geleid. Via de bron heb je toegang tot het oneindig bewustzijnsveld, een veld van weten en wijsheid dat verder reikt dan je eigen ziel of Hoger Zelf. Mensen ervaren dit soms als een directe verbinding met hun begeleiders. Anderen ervaren het als een sterke intuïtie of een diep weten waar ze altijd op kunnen vertrouwen…..

….. Onze oude programma’s is een perfecte verdediging van ons kwetsbare innerlijk. Deze verdediging dient doorgaans het eigenbelang en de egokrachten. De kern van de eerste transformatie is dat het eigenbelang en de egokrachten niet langer leidend zijn, waardoor het Hogere Zelf van de mens of van de organisatie meer ruimte krijgt en waardoor je meer kunt leven en werken vanuit je hart. De sterkste egokrachten in veel organisaties zijn het krijgen van zoveel mogelijk macht en controle, het verdienen van zoveel mogelijk geld of het verder vergroten van de aandeelhouderswaarde. Als deze krachten niet langer leidend zijn, dan kunnen veel oude regels verdwijnen, er komt meer beweging en er kan vrijer worden gewerkt aan nieuwe ontwikkelingen. In eerdere voorbeelden zien we dat een organisatie vaak betere resultaten haalt als een organisatie deze transformatie doormaakt, ook al zijn winst, een hoger rendement of meer macht niet meer het belangrijkste doel. De belangrijkste doelen worden om als organisatie kwaliteit te leveren, om dienstbaar te zijn aan de mensen in de organisatie en aan de klanten, om een bijdrage te leveren aan een betere wereld en om voor continuïteit te zorgen in de organisatie. Geen maximale winst maar maximale voldoening. Wanneer steeds meer mensen en organisaties deze verandering doormaken, zullen ook de economie en de samenleving geleidelijk veranderen……

….. Een organisatie is vele malen krachtiger en kansrijker als het een uniek product biedt, een product dat voortkomt uit de eigen bezieling. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Als jij dolgraag een cafetaria wilt runnen, dan zijn er naast jou vast nog honderd anderen in een stad die hetzelfde willen. Het unieke zit niet in het gegeven dàt je een cafetaria runt, maar in de wijze waarop jij dat runt. Dus wat voeg jij specifiek toe, waarin onderscheidt jij je van anderen, wat maakt dat jij zo graag een cafetaria wilt beginnen, wat bezielt jou?Als je op deze vragen een hoogst persoonlijke antwoord kunt geven, heb je de basis voor een eigen missie en daarmee een uniek product. Als je ontdekt dat je eigenlijk voor het cafetaria kiest omdat je van een vriend weet dat je hiermee snel geld kunt verdienen, dan is het een vorm van ‘ik-ook creatie’. Natuurlijk kan dat best succesvol zijn om even te doen, maar als je er niet iets eigens en unieks aan toevoegt is de kans groot dat jij en je klanten uiteindelijk niet gelukkig worden en dat je het moeilijk krijgt als er in de buurt een concurrent neerstrijkt of als je hoge investeringen moet doen om aan nieuwe milieueisen te voldoen. …..

….. Mensen die de transformatie naar eenheidsbewustzijn hebben doorgemaakt ervaren dit vaak als een sterk gevoel van vrijheid en grenzeloosheid. Je maakt verbinding met een onmetelijke ruimte waarin alles mogelijk is. …. Bewustzijn van het grotere geheel biedt een compleet nieuw perspectief voor leiderschap. Leiders zijn krachtiger en effectiever als ze zich niet verplaatsen in de buitenwereld, maar als ze de buitenwereld als deel van zichzelf of van hun organisatie ervaren. Alsof zij samen met die buitenwereld één groot organisme vormen. Dan hoef je veel minder na te denken wat je moet doen. Dat doet je alvleesklier immers ook niet. Bij belangrijke keuzen stem je je af op het geheel, waardoor je vanzelf aanvoelt op welke manier jij of jouw organisatiebij kan dragen aan het geheel. En omdat je zelf ook deel bent van dat geheel, zal hetgeen jij doet ook goed zijn voor jezelf. Zo werk je veel meer vanuit moeiteloosheid. …..

….. Ondanks en misschien wel dankzij de onzekerheid en chaos in veel organisaties is er niet alleen de noodzaak, maar ook steeds meer ruimte en  draagvlak om als leider het verschil te maken. Dit vraagt van jou als leider dat je jezelf niet langer eenzijdig afhankelijk maakt van de onrust en onzekerheid in je omgeving. Vanuit je eigen kracht en jouw eigen verantwoordelijkheid blijf je staan voor de kwaliteit van je product, jouw dienstverlening en voor gezonde onderlinge samenwerking. Je haalt hierbij alle creativiteit uit de kast om dit te blijven doen, ondanks de lastige omstandigheden van bijvoorbeeld krimp of bezuinigingen. Je stemt jezelf steeds af op het belang van het grotere geheel. Het enige referentiepunt hierbij ben jij zelf, handelend vanuit je eigen integriteit, liefde en betrokkenheid, op basis van je eigen innerlijk kompas.
Leiders die deze koers varen, genereren een sterke goodwill en strijdlust bij hun medewerkers. Zo bouwen zij samen binnen hun organisatie ‘een eiland van licht’, een positieve en gezonde beweging in een omgeving die steeds minder stabiel wordt. Het is nooit zeker of je het hiermee uiteindelijk redt. De kans blijft aanwezig dat jouw organisatie of misschien zelfs wel de hele sector waarbinnen je werkt omvalt, of dat de minimale middelen om dit vol te houden uiteindelijk ook verdwijnen. Maar de kans is ook groot dat je samen met anderen meer ‘eilanden van licht’ creëert. Zo ontstaat een nieuwe werkwijze of een blauwdruk voor vernieuwing van de bestaande organisatie of voor een nieuwe organisatie die de plaats inneemt van het oude. …..

….. Androgyn leiderschap past wellicht meer bij deze tijd dan de mannelijke leiderschapsstijl.De androgyne mens is eerder beschreven als een persoon die zowel de Yinkwaliteit (ontvangend, volgend, beddinggevend, verbonden met de innerlijke stroom van inspiratie en gevoel) als de Yangkwaliteit (scheppend, visie, impuls gevend, actieve daadkracht, naar buiten gericht) heeft ontwikkeld. De androgyne leider heeft dus naast de eerder genoemde Yange eigenschappen ook het Yinne vermogen om mensen en organisaties met elkaar te verbinden, om open te communiceren, gevoel te tonen, vertrouwen en aandacht te geven en ruimte te geven aan intuïtie en inspiratie.
Een organisatie is vitaler als er een goede balans is tussen de Yin pool en de Yangpool. Deze tegengestelde polen kunnen niet los van elkaar functioneren. Als beide polen in één persoon geïntegreerd zijn, ontstaat heelheid en zal zich bewustzijn en creatieve scheppingskracht ontwikkelen. Een leider met deze eigenschappen draagt vanzelfsprekend bij aan heelheid, harmonie, vernieuwing en organische groei in zijn organisatie. ….

…. Het is een wijdverbreide overtuiging dat concurrentie een zegen is voor organisaties. Het houdt mensen scherp, het stimuleert ontwikkeling, vernieuwing en kwaliteitsverbeteringen en de klant is hierdoor beter af. Het concurrentie denken gaat ervan uit dat mensen alleen maar in beweging komen en creatief worden als ze worden gedwongen door externe prikkels. De markt en onze economie zijn in deze optiek een strijdveld, waar organisaties elkaar bevechten, iedereen schermt zijn eigen talenten verworvenheden af voor anderen.

Het is de vraag of deze manier van kijken klopt en zeker of dit nog langer nodig is en geaccepteerd wordt als steeds meer mensen zich bewust zijn van het grotere geheel. We zijn wellicht toe aan een ander mens- en organisatiebeeld: mensen zetten zich van nature in en hebben van nature een drang om het beste en het meest vernieuwende uit zichzelf te halen. Dit gaat beter wanneer zij hiervoor de ruimte krijgen in plaats van dat zij hiertoe worden gedwongen door de concurrent. Door afspraken te maken over markten en omvang van productie kunnen we veel verspilling voorkomen. Uitgangspunt is dat er genoeg is, dat we leven in een wereld van overvloed. Deze open benadering van samenwerken werkt alleen als het besef breder doordringt dat we allemaal van elkaar afhankelijk zijn en dat we het samen moeten doen. Dit klinkt misschien nog enigszins utopistisch, maar in steeds meer sectoren dringt dit besef door en wordt meer en meer op deze wijze samengewerkt. Zo vreemd is dit ook niet. Het zit van oudsher in onze cultuur om samen te werken en elkaar te helpen. Dit was lange tijd heel normaal, bijvoorbeeld in kleinere wijken en gemeenschappen waar mensen en bedrijven elkaar voortdurend hielpen en samenwerkten. …..

….. In dit boek wordt met co-creatie een wijze van samenwerking bedoeld, waarbij we ons creërend vermogen inzetten om als collectief iets te creëren wat we alleen niet kunnen. Bij deze definitie van co-creatie is het voorwaarde dat onze egokrachten niet meer de dienst uitmaken en dat we samenwerken op basis van gelijkwaardigheid en in afstemming met het grotere geheel. Ieder brengt zijn eigen unieke talent, zijn eigen authentieke zelf en zijn bezieling in, heeft een zuivere intentie en is verbonden met zijn hart. Je maakt met je samenwerkingspartners gebruik van het unieke menselijke vermogen om te manifesteren, om een idee uit de geest in de stof te brengen. Je vormt gezamenlijk een nieuwe entiteit waar veel meer uit voort kan komen dan mogelijk is bij de optelsom van de afzonderlijke personen.
Bij co-creatie overstijg je jouw individuele bewustzijn en werk je samen vanuit een collectief bewustzijn. Hierbij mobiliseer je extra krachten die het creatieproces ondersteunen. Het ‘co’ van co-creatie gaat dus niet alleen over het samen met anderen creëren, maar ook over het samenwerken met die extra krachten. Dit is mogelijk doordat je een netwerk vormt, een onzichtbaar web van verbanden, een nieuw systeem met een eigen bewustzijn en intelligentie, wat in kwaliteit, heelheid en complexiteit ieders individuele bewustzijn overstijgt. ….

….. Stap tien luidt niet ‘geef de jeugd de toekomst’, maar ‘jeugd geeft toekomst’. Deze stap is bewust zo geformuleerd om aan te duiden dat hier sprake is van een geschenk dat zich aandient en dat we aan mogen nemen, dat zich mag ontvouwen. Het is daarmee ook van een andere orde dan de eerste negen stappen.
‘Jeugd’ duidt letterlijk op de nieuwe generatie met een nieuw bewustzijn, welke vraagt om de ruimte te krijgen. ‘Jeugd’ is ook het nieuwe dat in ieder van ons de ruimte wil krijgen. We hebben allemaal delen van onszelf ‘in de wacht’ gezet omdat het in onze kinderjaren niet veilig was om dit naar buiten te brengen. Een aanzienlijk deel van de nieuwe generatie laat dat nieuwe wel zien (zij kunnen zelfs niet anders) en prikkelt de ‘ouderen’ om dat ook te doen, om uit onze oude programma’s te stappen.
De eerste negen stappen naar een vitale organisatie dragen allemaal bij aan vernieuwing en transformatie, stap voor stap. Maar de veranderingen waar onze samenleving en veel organisaties momenteel voor staan zijn zeer omvangrijk en complex en vragen wellicht eerder een sprong dan een stap. Voor nieuwe antwoorden zullen we ‘out of the box’ moeten denken. We hebben een nieuw perspectief nodig, een andere mindset, een nieuw bewustzijn. Soms heeft een organisatie genoeg in huis om een nieuwe weg in te slaan. Zo niet, dan zijn impulsen van buiten nodig. Hier ligt een belangrijke rol voor de nieuwe generatie, voor jongeren die dit nieuw bewustzijn op een natuurlijke manier bij zich dragen……

Onder de kop ‘Jongeren’ is op deze site meer informatie te vinden over de specifieke eigenschappen van jongeren en hoe dit ten goede kan komen aan onze organisaties en voor de wereld.